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株式会社ビービーエル 組織開発事例 人事制度を見直して社員の意識変革を実現
Part2 ~研修編~

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共同通信デジタルは、共同通信グループの柱となるデジタル化を担い、ニュースサイトやサイネージ等へのニュース配信やサイトの開発・運用支援等をおこなう企業です。
BBLの研修について、栄 力男管理部長にお話を伺いました。

(株)共同通信デジタル 管理部 部長
栄 力雄 様

立命館大学卒業後、リクルート・シーガルズでアメリカンフットボールコーチに従事。
その後、リクルート、ヤフー、サザビーリーグを経て現職。

組織改革の土台として全社員を対象に評価研修を実施

研修のテーマと対象者を教えてください。

(栄) 人事評価研修を全社員を対象に実施しました。

研修はどのような内容でしたか。

(栄) 評価の目的と基本となる考え方の理解がねらいです。

 管理職には、それに加えて、評価者の役割、評価指標の考え方、当社にありがちな目標設定のエラーをどう修正すべきかを学んでもらいました。

 株式会社ビービーエル(以下「BBL」)の佐藤様に、当社の方針や課題、評価制度改定コンサルティングの過程で議論してきたことを踏まえ、講義とケースを作成して頂きました。現場で課題になりやすいところについての事例や的確なアドバイスが盛り込まれていて、大変実践的な内容だったと思います。

なぜ評価研修を行ったのですか。

(栄) 組織を活性化し、社員の意識を変えるために、新評価制度を導入しました。当然のことではありますが、組織を変革するには、制度をつくるだけではダメで、新評価制度を正しく運用するための土台作りと、管理職のマネジメントレベルの向上が必要だと考えたからです。

※コンサルティングの詳細については「人事制度を見直して社員の意識変革を実践 Part1 〜コンサルティング編〜」をご覧ください。

管理職を変えて人を育てる組織風土をつくる

管理職のマネジメントレベルについては、どのような課題があったのでしょうか。

(栄) 課題は三つありました。

 一つ目は、評価基準の目線合わせ。当社の部長は、全員が中途入社なので、評価についての考え方や評価の基準がそろっていませんでした。

 二つ目は、目標設定スキル。これは、非常に大きな課題でしたね。会社の目標から各部門の目標に落とし込んでいくことが、当社の管理職はうまくできていない。言葉は悪いですが、自分勝手に目標を設定していたところがあったと思っています。

 三つ目は、部下の育成。私はこれまでに数社で人事を経験してきましたが、前社と比べて、当社の管理職は、人を育てるという考え方自体が薄いと思います。これは、会社としての育成ガイドラインを示してこなかったことも理由だと考えています。

コンサルタント講師は企業の課題をよく理解していて実効的なアドバイスをくれる

評価制度のコンサルティングに続いて、研修もBBLに依頼されたのですね。

(栄) はい。よくあるパターンは、人事制度設計はコンサルティング会社、研修は研修専門の会社に頼むというものでしょうね。

 しかし、研修だけを専門に活動している講師は、アカデミックになりやすい傾向がありますし、制度の裏側にある企業の課題に対する理解はどうしても薄くなります。研修そのものは良くても、一般的な内容にとどまってしまう。

 制度設計のできるコンサルタント講師は、評価制度の構造やしくみ、実務での注意点をよく知っている。だから、受講者からの質問にも実効的なアドバイスをくれます。BBLに依頼してよかったと思います。

研修後、評価に「物申す」社員はいなくなった

研修の前と後で、何か変化はありましたか。

(栄) 管理職が自信を持って評価できるようになりました。

 当社は、部下が上司の評価結果に対して物申すという文化があって、以前は上司と部下で解決できずに人事に助けを求めてくることがありました。しかし、今年は、人事に上司の評価に対する不満を訴えてくる人はいませんでした。評価研修で社内に評価の基本となる考え方が周知されたのだと思います。

 また、評価会議で、管理職同士が、研修で学んだ内容をもとに、なぜこの人にはこの評点を付けたかということを明確に説明しているのをを見たときに、研修によってマネジメントスキルが向上したと感じましたね。

管理職が評価の理由を明確に説明できるようになった

「評価会議」とは何ですか。 

(栄) 評価会議は、新しく導入した最終評価を決める会議です。社長、管理部長の私、各部門の部長が出席して、各社員の評価とその理由、育成方法について、さまざまな視点から議論します。

 参加者は、評価理由の説明を求められるので、皆、それなりの緊張感を持って、これまで以上にしっかりと評価理由を整理して会議に臨んでいたと思います。

 評価会議には、BBLの佐藤様にも入っていただき、評価に迷った時に具体的なアドバイスをいただきました。

BBLの評価研修に参加した社員からの評判や意見、感想はいかがでしたか。

(栄) 非常にわかりやすかったという声がありました。また、目標設定がとにかく大事だということがわかったという感想がありまして、これは、私が人事として伝えたかったことですし、気付いてほしかったことでもあります。

当初のねらいだった課題解決+αの成果を得られた

最初にうかがった三つの課題(評価基準の目線合わせ。目標設定スキル、部下の育成)は解決しましたか。

(栄) はい、われわれが明確に課題だと思っていたところは解決できました。

 あと、繰り返しになりますが、管理職の評価に対する考え方が明確になったこと、評価会議の実施が管理職の評価スキル向上につながっこと、これらを特筆すべき成果として挙げたいと思います。

 また、副次的な効果として、BBLの佐藤様に研修参加者を実際に見てもらい、当社の中長期的な人材育成についてもアドバイスを頂けました。これも、非常に良かったことのひとつです。

BBLは会社と管理部長の「コーチ」、引き続き一緒に課題解決をしていきたい

BBLの研修のクオリティは、いかがでしたか。

(栄) 私は、人事は理論と実践のバランスが非常に重要だと思っています。実は、外部の専門家は「そもそも評価とは」みたいなところにとどまってしまい、そこから話が深まっていかないのではないかという懸念がありました。

 しかし、BBLの佐藤様は、理論の説明だけはなくて、理論を当社の課題に当てはめるとどうなるのか、うまくいかない理由は何か、というところまで踏み込んで、具体的な講義をしてもらえました。

 また、管理部長である私自身が、企業の在り方や組織の運営の仕方を学べる非常に良い機会になりました。

 私は、BBLの佐藤様には、会社、そして管理部長の私のコーチとして、当社の組織改革に本当に貢献していただいたと大変感謝しています。

 BBLにお願いして良かったと思いますし、今後も引き続き、コーチしていただきながら、いろいろな課題を解決していきたいと思っています。

インタビュアー

(株)ビービーエル
代表取締役・コンサルタント
佐藤 美和

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